“La locura es seguir haciendo lo mismo y pretender obtener resultados distintos”. Albert Einstein
En un entorno Make to Stock, donde el objetivo fundamental del plan de producción es garantizar que se fabrique la cantidad correcta de productos en el momento adecuado para satisfacer la demanda de manera eficiente, nos enfrentamos a desafíos constantes en la gestión del inventario. Según un gerente de producción: «sería fabuloso decirle a un proveedor o a nuestra planta que vamos a vender 100.000 unidades de esta familia de productos en los próximos 3 meses y no hubiera problemas, pero lo único que este proveedor o la planta quiere saber es qué debe abastecer o fabricar en los próximos días de cada producto, y allí no somos tan buenos.”
Es tentador culpar a los pronósticos inexactos por esta situación, y aunque mejorar la precisión de los pronósticos es esencial, incluso las empresas con altos niveles de precisión reconocen que todavía hay margen para mejorar. Según un estudio, las empresas con pronósticos precisos y niveles de servicio superiores al 95% reconocen que, a pesar de haber disminuido la magnitud del problema, la oportunidad de mejora sigue siendo aún suficientemente grande como para impactar significativamente los principales KPI de rentabilidad de su negocio.
Incluso con pronósticos precisos, la demanda a menudo es impredecible, lo que dificulta la planificación precisa del inventario. Wal-Mart, por ejemplo, ha encontrado que mantener la mayoría del inventario en los centros de distribución en lugar de las tiendas les brinda flexibilidad para adaptarse a la demanda cambiante.
Algunas empresas han implementado sólidos procesos de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) para abordar estos desafíos. Sin embargo, incluso aquellas que han logrado mejoras significativas en sus resultados saben que los indicadores de precisión y WMAPE no son tan buenos cuando se analizan al detalle de cada SKU y cada día. Desafortunadamente, es a este nivel de detalle donde los procesos de producción, compras y distribución deben planificar su suministro, lo que agrega otra capa de complejidad al desafío.
Aunque mejorar la precisión de los pronósticos es importante, también es fundamental reconocer las limitaciones inherentes a la planificación del inventario en un entorno donde la demanda puede fluctuar de manera impredecible.
Algunas empresas han resuelto este problema cuestionando los supuestos de sus modelos actuales e implementando ideas disruptivas. Vamos a explorar las causas raíces y la solución innovadora:
Los Niveles de Inventario Objetivo No Están Bien Definidos
Los inventarios son esenciales para absorber la demanda y su variabilidad mientras se reabastecen. Sin embargo, muchas políticas de inventario no consideran adecuadamente los tiempos de reabastecimiento, lo que provoca la falta de disponibilidad de productos para los clientes y retrasos en la producción. Al redefinir estas políticas, es posible reducir los inventarios y garantizar una mayor disponibilidad para satisfacer la demanda máxima. Además, una parte del inventario estará en proceso de producción, contribuyendo así a sincronizar el flujo de productos hacia la bodega o el Centro de Distribución. Este enfoque permite una gestión más eficiente de los recursos y una mejora en la capacidad de respuesta ante las necesidades del mercado.
La Producción es Lenta e Inflexible en Relación a la Demanda
La velocidad en los procesos es crucial para responder a los cambios en la demanda y mantener bajos niveles de inventario. Sin embargo, nuestra dependencia en pronósticos de corto plazo y altos niveles de inventario se debe a la lentitud de nuestros procesos. Para aumentar la velocidad, es clave posicionar estratégicamente los inventarios y aumentar la frecuencia de producción. Por ejemplo, si planea fabricar un producto quincenalmente, deberá tener al menos dos semanas de inventario para cubrir hasta la próxima producción, incluso si el tiempo de reabastecimiento es de solo dos días. Esto mejora la capacidad de respuesta a los cambios en la demanda y la disponibilidad de productos.
Acostúmbrese: Los Pronósticos en el Corto Plazo y al Nivel de SKU son y Seguirán Siendo Inexactos.
Alcanzar un WMAPE menor del 10% es desafiante pero posible con un proceso sólido de S&OP. Sin embargo, mejorar aún más la precisión puede ser teóricamente difícil debido a variables exógenas fuera de nuestro control. Desacoplar la cadena de suministro, despachar pedidos desde la bodega y reabastecer el inventario objetivo redefine el enfoque de la planta. Esto simplifica la planificación de corto plazo, basada en la demanda real y ejecutada con alta frecuencia para aumentar la velocidad de flujo. Ajustar la cantidad recomendada a los lotes mínimos de producción puede ser necesario, desafiando las restricciones políticas más que técnicas. Es esencial recordar que la prioridad es proteger las ventas, ya que una alta eficiencia no es útil si deteriora los niveles de servicio y aumenta el inventario. Los KPI de rentabilidad están más vinculados a las ventas generadas por un alto nivel de servicio que a la eficiencia pura. Es crucial hacer los cálculos adecuados.
El Modelo es Lento en Adaptarse a los Cambios
La incapacidad para adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda puede ser fatal para un modelo de producción e inventario. Afortunadamente, existen modelos como la Teoría de Restricciones y Demand Driven MRP que emplean algoritmos dinámicos para ajustar los niveles de inventario objetivo según sea necesario. Sin embargo, estos modelos necesitan visibilidad sobre eventos futuros, como estaciones próximas, promociones y problemas de suministro, proporcionada por áreas como mercadeo, ventas y operaciones. Esta información permite anticipar situaciones, evaluar su impacto y ajustar los niveles de inventario objetivo de manera planificada. Integrar estos métodos en un proceso de S&OP permite un enfoque unificado y sinérgico que combina la demanda real a corto plazo con la demanda planificada a largo plazo.
Ejecución sin Prioridades
Para priorizar la disponibilidad eficiente, es crucial identificar y dar prioridad a los productos en riesgo de agotarse. Esto se logra estableciendo zonas «rojas« para los productos cercanos al agotamiento, lo que permite a los planificadores y al personal de planta reconocer y priorizar estos productos. Integrar este enfoque en un proceso maduro de S&OP puede mejorar significativamente los niveles de servicio y la rotación de inventarios, reduciendo los costos asociados y liberando capital para el crecimiento. Para las empresas con bajos niveles de servicio, este enfoque puede ser un primer paso hacia un proceso de S&OP más completo. La mejora en los niveles de servicio y la rotación de inventarios no solo beneficia la rentabilidad y competitividad a corto, mediano y largo plazo, sino que también mejora la armonía entre los procesos de producción y ventas, contribuyendo al bienestar laboral y familiar.
Conclusión
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Por Alfonso Navarro
